팬데믹 이후 기업의 디지털트랜스포메이션(DX)의 단계

기업들의 DX 직면 과제 

1) DX의 4가지 단계
디지털 마스터의 4가지 유형의 기준은 디지털 역량과 리더십 역량이다. 이 두 가지 역량은 본 연구에서도 지속해서 언급할 것이고 이 두 가지 역량이 함께 성장하고 적용될 때 비로소 DX의 결과들이 나타나기 시작한다. 이 DX의 4가지 유형을 요약하면 아래와 같다.

 

기업의 DX의 4단계

 

① 초보자.
디지털 초보자는 기본적으로 디지털 분에 대해 관망하는 자세를 취한다. 이는 해당 산업 분야에서 확실성을 찾기 때문이다. 어떤 초보자들은 디지털 관련 기회가 다른 업계에 적용되지만 속한 업계에는 해당하지 않는다고 생각한다. 또 다른 초보자들의 형태는 변화의 필요성은 느끼지만 변화를 이끌어낼 만한 리더십이 부족하여 앞으로 나가지 못하고 있다. 즉, 초보자들은 매우 기초적인 디지털 역량만 갖게 되며, 여러 가지의 재무 성과 지표에서 경쟁 기업에 뒤처지게 된다. 
초보자들이 이러한 태도를 취하는 이유는 규제나 프라이버시로 인한 저항을 변명으로 내세우곤 한다. 현재는 많은 금융, 보험, 제약 분야들이 디지털 기술을 도입하고 있으나 과 2010년 이전에는 대부분 관망하는 자세를 취하였다. 그러나 노스웨스턴뮤추얼이나 한국의 토스 뱅크를 통해 새로운 퍼스트 펭귄들이 시장의 게임 체인저로 등장하고 있다. 
초보자의 단계에서 DX 마스터로 곧바로 성공한 대표적인 글로벌 명품 브랜드 버버리 사례이다. 이 부분은 본 연구의 본론에서 자세히 다루도록 하겠다. 

② 보수주의자.
보수주의는 리더십 역량을 갖추고 있지만 지나치게 신중한 경향을 보이며 강력한 디지털 술 역량을 받아들이지 않는다. 보수주의에 해당하는 기업들은 DX를 구축하기 이전에 이미 해당 산업 분야에서 성공을 거두었고 주도적인 위치에 있는 기업들이 많다. 그러므로 디지털 기술을 받아들였을 때 현재까지 쌓아 올린 성공과 가시적인 매출과 이익들이 위협을 받거나 혹은 큰 성공을 거둘 수 있을지에 대한 의문을 갖고 있다. 그러므로 이들은 디지털 관련 모든 투자를 신중하게 접근하고 조율하는 데 집중한다. 비즈니스 리더들은 그들의 한정된 시간과 노력, 자금을 낭비할 수 있는 실수를 저지르고 싶어 하지 않는다. 주로 의료, 제약, 보건, 금융 서비스 등 엄격한 규제를 받는 업계에서 이러한 경향을 보인다. 하지만 이들은 거버넌스 관점에서 발전하는 방향보다는 통제와 규율에 더욱 집중하는 우를 범하기도 한다. 
보수주의자들은 디지털 기술의 통제와 확실한 결과를 만들어 내는 것에 초점을 맞추기 때문에 고위 경영진과 조직 전체가 DX를 통해 얻게 될 더욱 큰 성과를 인식하도록 하는 것이 중요하다. 팬데믹 이후에는 앞서 언급한 보수주의 경향을 보이는 산업군의 기업들의 DX를 접목하여 성공하는 사례가 많이 나타나고 있으며 특히 금융 분야에서의 속도와 성과는 괄목할 만하다. 특히 국내에서는 토스와 카카오 같은 플랫폼 기반의 서비스가 기존의 대형 금융기업을 위협하는 세력으로 등장하면서 국내의 5대 은행들이 오히려 두 플랫폼 기업의 성공사례를 접목하여 DX를 구축하는 형태를 볼 수 있다. 이에 관한 자세한 내용은 본론에서 다루도록 하겠다.
③ 패셔니스타
패셔니스타 그룹의 기업들은 이미 디지털 관련 기술들을 사용하고 있는 경우가 많다. 자사 온라인 쇼핑몰을 운영하고 있거나 데이터 분석도 하고 있다. 또한 새로운 디지털 관련 기술을 도입하는 데 적극적이다. 이들은 기술과 관련된 최신 유행을 도입한다는 점을 과시하기도 하지만, 본질적인 부분은 바꾸지 않는다. 패셔니스타에는 강력한 디지털 리더십과 거버넌스가 부재하기 때문에 상당한 비용을 투자해 도입한 기술들을 낭비하게 된다. 즉, 도입된 기술에 비해 가성비가 낮은 편이다. 이들이 역량을 통합하고 기업의 전반으로 확장하는 과정에서 그들이 취한 큰 방향을 바꾸어야 한다는 것을 깨닫기 시작한다. 
이때 발견되는 것들의 몇 가지 유형은 다음과 같다. 각기 다른 부서 간 직원들이 협업하는 플랫폼을 구축하는데 서로 호환 불가능한 기술을 적용했음을 알게 되는 경우이다. 필자가 2014년 아디다스 코리아에서 근무할 당시 판매와 매장 데이터를 보는 플랫폼은 총 세 가지였다. 놀랍게도 DOS 기반의 AS400이라는 시스템이 있었고 여기에 BI로 매출 데이터를 확인했으며 글로벌 기준의 데이터베이스로 경영진은 SKU별 판매정보와 sales를 보았다. 이 3가지의 시스템은 매출 결과를 보는 시간의 기준이 각각 달랐으며 업데이트하는 주기 또한 달랐다. 이 과정에서 2017년 SAP 기반의 Sales Foce로 통합하였다. 더 놀라운 사실은 SAP로 통합되기 이전에 브랜드 온라인 쇼핑몰은 Ship from Store라는 옴니채널이 2012년에 이미 도입되었다는 것이다. 이에 따라 직원들은 서로 다른 기준의 데이터를 내려받아 가공하는 것에 많은 리소스를 투입해야 했고, 이를 수정하고 보완하는데 또 그만큼의 시간이 소요되었다. 즉, 기술과 이를 도입하기 위한 투자에는 적극적이나 이를 통합해서 운영하는 부분은 시작 단계에서 고려하지 못했다. 
또 다른 특징은 각기 다른 부서별로 세 가지의 모바일 마케팅 이니셔티브를 추진했는데, 그 대상이 되는 시장이 중첩됐다. 모바일 솔루션 벤더와 기술이 서로 달랐기 때문에 시너지 효과를 낼 수 없었다. 
④ 디지털 마스터
디지털 마스터 기업들은 디지털 기술을 바탕으로 시작한 기업인 경우가 많다. 주로 플랫폼 기업이거나 이를 위한 서비스 기업이다. 아마존, 구글, 마이크로소프트, 애플 등이 대표적인 기업이다. 그러나 DX의 관점에서 이들은 디지털 마스터의 모델로 보기는 어렵다. DX, 즉 Transformation을 한다는 것은 전환을 의미한다. 기존에는 Digitalization의 단계에서 디지털 기술을 비즈니스에 활용하는 정도에서 Digital을 기업의 새로운 비즈니스 모델(이하 BM)을 만들어 내고 가치를 새롭게 만들어 내고 이것을 고객의 경험에 연결시켜 지속적인 고객의 필요뿐 아니라 참여까지 할 수 있도록 하는 것이 DX를 통해 디지털 마스터에 이른 기업이라고 할 수 있다. 전환이라는 관점에서 디지털 마스터는 나이키, 버버리, 스타벅스, 그리고 Commercial 한 영역과는 거리가 있는 광산 기업인 코델코 같은 기업이 DX로 인한 디지털 마스터의 대표적인 사례로 볼 수 있다.